Lean manufacturing - la performance organisée (dossier cetim infos n°207)
18 janvier, 22 mars et 17 mai 2011
Nous organisons des journées...
Ce document présente en quelques pages un état de l'art de la...
L’établissement Français du Sang de Rhône-Alpes, cherchait une...
Le succès de la gamme AD6… Editeur de logiciels et Cabinet de conseil, expert en...
2007, dans le cadre du projet « Usine du Futur », ETS ROY confie au CETIM une étude...
Afin de répondre à une augmentation de volume de plus de 50% (15% par ans, sur 3 à 4 ans)...
Pour faire face à l'agressivité de la concurrence et s'adapter à...
Blog Albert Deloin
Sortie de la nouvelle version de AD6-Kanban-Edit
Publié le 27 septembre 2011
AD6-Kanban-Edit V11 est disponible depuis septembre 2011. Les principales nouveautés concernent l'utilisation de la base de données MySQL, le développement d'une nouvelle interface utilisateur, un déploiement Web (client léger) ou client-serveur (application Java), l'utilisation des imprimantes PCL.
Cette nouvelle version sera rapidement suivie courant 2012 des évolutions suivantes:
- Option Kanban électronique,
- Calcul de besoint brut,
- Mode SaaS,
- etc.
Outre le Kanban électronique avec acquisition Code-Barre, nous étudions en ce moment l'exploitation de la technologie RFID dans le cadre d'une application Kanban. Ce sujet sera évoqué dans un prochain article.
Services Hospitaliers, Organisation "Flux Tirés", Kanban ...
Publié le 1 décembre 2010
Courant 2000, nous avons été contacté par la société "Hopital Services System" filiale et distributeur des produits Hermann Miller en France. Ils souhaitaient ajouter à leur activité - Fabricant de matériels de rangement/transferts de médicaments - une solution de gestion logistique des médicaments et autres matériels (stériles ou non) transportés par leurs produits de rangement. Une telle solution représentait pour eux un PLUS concurrentiel.
Nous avons ainsi mené une étude de faisabilité à l'Hôpital de Gap (recueil de données, organisation Juste à Temps avec enchaînement Kanban, stratégie de mise en oeuvre, ...) et en parallèle rédigé le cahier des charges d'un logiciel "AD6-H" support à la mise en place de la méthode Kanban dans les services hospitaliers:
- Dimensionnement des stocks,
- Etiquettes Kanban avec CodesBarres,
- acquistion Code Barre,
- Gestion des réappros des services et magasin central,...
En 2005, nous trouvons sur le web un document concernant la mise en place du Kanban dans un Hôpital en Belgique:
- l’hôpital Groeninge a réduit le stock total de moitié, passant de 1,1 MEuros à 0,55 MEuros,
- un gain de temps de 2 heures par semaine pour le personnel soignant consacré aux réappros des services.
Ils projettaient d'utiliser un kanban électronique (codes barres/lecteurs HF) pour un meilleure gestion des réappros des services.
Ce document nous a très fortement intéressé car il correspond à la mise en oeuvre d'un savoir faire dont nous sommes experts. Ce savoir faire nous le mettons en oeuvre depuis 1989 dans l'industrie que ce soit au niveau organisationnel (Kanban, Etudes, lien ERP/Kanban) et informatique (Edition des logiciels AD6-ERP, AD6-DPO, AD6-Kanban-Edit).
En 2008, nous sommes contactés par les établissement Français du Sang de Rhône-Alpes (EFS). Ils veulent se doter d’une solution informatisée permettant le dimensionnement en temps réel des flux de consommables: " La solution informatisée d’aide à la décision à la planification et à l’optimisation des flux devra répondre aux exigences d’un dimensionnement transversal des flux en Juste à temps, selon les principes de la méthode Kanban, appel par l’aval, et s’intégrer par le biais d’interfaces avec notre ERP SAP."
Nous proposons le mise en place de AD6-DPO avec implémentation d'un Kanban éléctronique. La mise en place est aujourd'ui terminée et les objectifs atteints (cf. fiche client EFS Rhône-Alpes).
A une époque où l'efficacité dans l'utilisation des moyens devient une obligation, nous sommes persuadés, en regard des exemples précédents, que l'adaptation de certains modèles rencontrés dans l'industrie, en particulier l'organisation "Flux Tirés", est une nécessité dont le secteur hospitalier ne pourra se passer.
Le Kanban asservit la production à la demande
Publié le 18 février 2010
Extrait d'un article paru dans le CETIM Info n°207
"... De fait, l’organisation en flux tirés est un pilier fondamental de la démarche Lean. Contrairement à l’organisation industrielle en flux poussés de type Materials Requirements Planning (MRP) exclusivement basée sur des prévisions, les flux tirés installent le client au coeur de l’organisation. Cette technique constitue un véritable outil de pilotage du système productif. À partir des informations données en temps réel par la circulation d’étiquettes, on asservit la production à la
demande.
La méthode Kanban, mot japonais qui signifie étiquette, constitue également un précieux outil de management visuel. La ligne de production devient transparente. Tous les acteurs du flux industriel voient, en temps réel, ce qui n’est pas normal et disposent des informations dont ils ont besoin. Dans cette organisation, qui répond en temps et en quantité à la variété de la demande, les opérateurs prennent en charge laproduction au quotidien (programmation, fabrication, livraison). Ils laissent ainsi du temps à l’encadrement qui peut « sortir le nez du guidon » et anticiper les problématiques de moyen et long termes.
Afin d’optimiser leur organisation en flux tirés, certaines entreprises combinent le Kanban (pour le pilotage des ateliers) et un logiciel comme AD6 pour le dimensionnement et l’optimisation des flux et des stocks. Grâce à ce type de solution, le groupe Decayeux, leader européen des boîtes aux lettres, a réduit de près de 40 % ses stocks et ses en-cours tout en améliorant la maîtrise de ses délais.
L’entreprise dispose par ailleurs d’un outil qui lui permet de calculer et de simuler la capacité de sa ligne de fabrication en fonction de la demande. Elle peut dimensionner les stocks et les en-cours. Elle peut repérer les goulots d’étranglement, avoir exactement ce qui se passe dans l’atelier et pourquoi, par exemple,une pièce attend par terre.
Avec cette solution qui intègre la logique Kanban (sans mettre en oeuvre un système de circulation d’étiquettes), l’utilisateur peut définir l’endroit précis où placer les panneaux d’information et installer les stocks intermédiaires. Il peut aussi définir des indicateurs de performance vraiment pertinents.Cette solution met en oeuvre toute une batterie de supports visuels qui simplifie grandement le quotidien des opérateurs en place sur la ligne de fabrication. En un seul coup d’oeil sur le tableau, l’opérateur sait exactement où il en est et connaît précisément l’état d’avancement de la production..."
Il n'y a pas que le Lean dans la vie !
Publié le 28 juillet 2009
Dans le N°26 de Stratégie Logistique, dans un dossier intitulé « Le Kanban fait de la résistance », Bill Belt dit :
« … Kanban doit être utilisé dès le début, que le processus soit assaini ou non. En fait, Kanban assainit le processus en tendant les flux. L’inverse n’est pas la bonne logique : créer un processus parfait pour pouvoir utiliser Kanban. Au contraire, c’est Kanban qui met en évidence les gaspillages, que la Qualité Totale peut alors éliminer. De cette façon, Kanban nous aide à créer le processus aseptisé et rapide, pas l’inverse. Si le processus est vraiment propre et au summum de sa qualité, on n’a alors pas besoin de Kanban !... ».
Expert SCM, un des créateurs du Kanban chez PSA (RECOR), père de la méthode Gopal, Yves Mille renchérit:
« … le Juste-à-Temps est le chaînon manquant à combler pour relier « Lean manufacuring » et ERP. Par ailleurs, le Juste-à-Temps accélère les actions de progrès, notamment en rendant de la disponibilité à l’encadrement. En conclusion, Lean et Juste-à-Temps sont indissociables, et leur pratique commune permettra aux entreprises d’enregistrer des marges comparables à celles de Toyota ... ».
Deux discours différents dans la forme, mais semblables sur le fond!
Plus d'informations...
La grande imposture: Juste à Temps = Takt Time
Publié le 26 mai 2009
Le Toyota Production System (TPS), la Production au Plus Juste (PPJ), le Lean Manufacturing désignent la même chose. Ils sont habituellement représentés sous la forme d'un temple. Et pour que le toit de l'excellence industrielle tienne, on lui a attribué 2 piliers et des fondations. Pour mémoire, le plan de relance n'a qu'une jambe ...
L'un des piliers est le Juste à Temps. Si l'on en croit la littérature sur le sujet, cela équivaut à produire selon le Takt-Time, c'est à dire produire au moment voulu la quantité désirée par le client. Bien entendu pour y arriver le chemin est long. Il faudra faire du SMED, de la réimplantation, de la mise en ligne ou en U, du 5S, ...
Il est admis aujourd'hui comme axiome de base, que les premiers efforts vont aller vers du 5S, du SMED et la remise en cause des flux physiques. Pourquoi ? Parce que dès le départ on a vendu que le Juste à Temps était le Takt-Time.
C'est une imposture !
S'engager dans cette voie va demander beaucoup de temps et d'efforts avant d'atteindre l'objectif du Takt-Time et donc du Juste à Temps.
Je défends l'idée que la première étape est organisationnelle. Commencer par mettre en place une Organisation JAT sans remettre en cause les contraintes actuelles de l'entreprise, permet de bénéficier tout de suite des bienfaits des "flux tirés" (voir par ailleurs), notamment de dégager du temps pour l'encadrement. Il est alors possible de s'engager dans un cercle vertueux d'excellence industrielle basé sur les principes du TPS, du PPJ ou du Lean.