Diagnostic Performance Kanban
ALBERT DELOIN propose aux industriels utilisant ou prévoyant d’utiliser la...
Dossier lean manufacturing
Lean manufacturing - la performance organisée (dossier cetim infos n°207)
La méthode Kanban
Ce document présente en quelques pages un état de l'art de la...
EFS Rhône-Alpes utilise AD6-DPO et un Kanban virtuel pour gérer tous ses flux de consommables
L’établissement Français du Sang de Rhône-Alpes, cherchait une solution informatisée...
Nos clients maîtrisent le Juste-à-Temps
Le succès de la gamme AD6… Editeur de logiciels et Cabinet de conseil, expert en...
Management visuel et Kanban, 1ére étape du projet Usine du Futur
2007, dans le cadre du projet « Usine du Futur », ETS ROY confie au CETIM une étude...
Réimplantation des flux industriels
Afin de répondre à une augmentation de volume de plus de 50% (15% par ans, sur 3 à 4 ans)...
A la recherche d’une nouvelle performance industrielle
Pour faire face à l'agressivité de la concurrence et s'adapter à...
Blog Albert Deloin
Le Kanban asservit la production à la demande
Publié le 18 février 2010
Extrait d'un article paru dans le CETIM Info n°207
"... De fait, l’organisation en flux tirés est un pilier fondamental de la démarche Lean. Contrairement à l’organisation industrielle en flux poussés de type Materials Requirements Planning (MRP) exclusivement basée sur des prévisions, les flux tirés installent le client au coeur de l’organisation. Cette technique constitue un véritable outil de pilotage du système productif. À partir des informations données en temps réel par la circulation d’étiquettes, on asservit la production à la
demande.
La méthode Kanban, mot japonais qui signifie étiquette, constitue également un précieux outil de management visuel. La ligne de production devient transparente. Tous les acteurs du flux industriel voient, en temps réel, ce qui n’est pas normal et disposent des informations dont ils ont besoin. Dans cette organisation, qui répond en temps et en quantité à la variété de la demande, les opérateurs prennent en charge laproduction au quotidien (programmation, fabrication, livraison). Ils laissent ainsi du temps à l’encadrement qui peut « sortir le nez du guidon » et anticiper les problématiques de moyen et long termes.
Afin d’optimiser leur organisation en flux tirés, certaines entreprises combinent le Kanban (pour le pilotage des ateliers) et un logiciel comme AD6 pour le dimensionnement et l’optimisation des flux et des stocks. Grâce à ce type de solution, le groupe Decayeux, leader européen des boîtes aux lettres, a réduit de près de 40 % ses stocks et ses en-cours tout en améliorant la maîtrise de ses délais.
L’entreprise dispose par ailleurs d’un outil qui lui permet de calculer et de simuler la capacité de sa ligne de fabrication en fonction de la demande. Elle peut dimensionner les stocks et les en-cours. Elle peut repérer les goulots d’étranglement, avoir exactement ce qui se passe dans l’atelier et pourquoi, par exemple,une pièce attend par terre.
Avec cette solution qui intègre la logique Kanban (sans mettre en oeuvre un système de circulation d’étiquettes), l’utilisateur peut définir l’endroit précis où placer les panneaux d’information et installer les stocks intermédiaires. Il peut aussi définir des indicateurs de performance vraiment pertinents.Cette solution met en oeuvre toute une batterie de supports visuels qui simplifie grandement le quotidien des opérateurs en place sur la ligne de fabrication. En un seul coup d’oeil sur le tableau, l’opérateur sait exactement où il en est et connaît précisément l’état d’avancement de la production..."
Il n'y a pas que le Lean dans la vie !
Publié le 28 juillet 2009
Dans le N°26 de Stratégie Logistique, dans un dossier intitulé « Le Kanban fait de la résistance », Bill Belt dit :
« … Kanban doit être utilisé dès le début, que le processus soit assaini ou non. En fait, Kanban assainit le processus en tendant les flux. L’inverse n’est pas la bonne logique : créer un processus parfait pour pouvoir utiliser Kanban. Au contraire, c’est Kanban qui met en évidence les gaspillages, que la Qualité Totale peut alors éliminer. De cette façon, Kanban nous aide à créer le processus aseptisé et rapide, pas l’inverse. Si le processus est vraiment propre et au summum de sa qualité, on n’a alors pas besoin de Kanban !... ».
Expert SCM, un des créateurs du Kanban chez PSA (RECOR), père de la méthode Gopal, Yves Mille renchérit:
« … le Juste-à-Temps est le chaînon manquant à combler pour relier « Lean manufacuring » et ERP. Par ailleurs, le Juste-à-Temps accélère les actions de progrès, notamment en rendant de la disponibilité à l’encadrement. En conclusion, Lean et Juste-à-Temps sont indissociables, et leur pratique commune permettra aux entreprises d’enregistrer des marges comparables à celles de Toyota ... ».
Deux discours différents dans la forme, mais semblables sur le fond!
Plus d'informations...
La grande imposture: Juste à Temps = Takt Time
Publié le 26 mai 2009
Le Toyota Production System (TPS), la Production au Plus Juste (PPJ), le Lean Manufacturing désignent la même chose. Ils sont habituellement représentés sous la forme d'un temple. Et pour que le toit de l'excellence industrielle tienne, on lui a attribué 2 piliers et des fondations. Pour mémoire, le plan de relance n'a qu'une jambe ...
L'un des piliers est le Juste à Temps. Si l'on en croit la littérature sur le sujet, cela équivaut à produire selon le Takt-Time, c'est à dire produire au moment voulu la quantité désirée par le client. Bien entendu pour y arriver le chemin est long. Il faudra faire du SMED, de la réimplantation, de la mise en ligne ou en U, du 5S, ...
Il est admis aujourd'hui comme axiome de base, que les premiers efforts vont aller vers du 5S, du SMED et la remise en cause des flux physiques. Pourquoi ? Parce que dès le départ on a vendu que le Juste à Temps était le Takt-Time.
C'est une imposture !
S'engager dans cette voie va demander beaucoup de temps et d'efforts avant d'atteindre l'objectif du Takt-Time et donc du Juste à Temps.
Je défends l'idée que la première étape est organisationnelle. Commencer par mettre en place une Organisation JAT sans remettre en cause les contraintes actuelles de l'entreprise, permet de bénéficier tout de suite des bienfaits des "flux tirés" (voir par ailleurs), notamment de dégager du temps pour l'encadrement. Il est alors possible de s'engager dans un cercle vertueux d'excellence industrielle basé sur les principes du TPS, du PPJ ou du Lean.
Contribution, co-production, co-diagnostic, ...
Publié le 17 janvier 2009
Nous avons eu cette semaine une réunion très intéressante avec un partenaire. Le thème de la réunion était ouvert. Il concernait, au sens large, nos stratégies de développement respectives et la place du partenariat.
Notre partenaire nous présenta sa démarche. Il insista sur le fait qu'il ne devait plus se présenter comme un expert ayant le savoir et délivrant des solutions à ses clients. Mais comme un "partenaire" qui aide ses "partenaires clients" à définir leur meilleur chemin de progrès. Dans cette histoire, chacun apporte sa contribution, l'un son expertise en performance industrielle, l'autre son expertise de l'entreprise, afin de réaliser un co-diagnostic et enchaîner sur la co-production d'un plan d'actions. Cette démarche, en y associant le client, permet de mieux tenir compte du contexe (risques et opportunités), d'assurer une forte implication des personnels et finalement de maximiser la réussite et la pérénnité du projet.
Le soir tard, je tombe sur l'émission de Frederic Taddeï. Il avait invité quatre intellectuels. Chacun devait donner sa vision du monde de demain: Quel monde après la crise ?
Quelle ne fut pas ma surprise d'entendre un des invités, un philosohe, expliquer avec enthousiasme qu'on allait entrer dans un monde de contribution, de co-développement. Finalement, il avait raison !
Le lendemain, retour sur le plancher des vaches, un prospect explique très clairement qu'il recherche des experts à même de résoudre ses problèmes et de lui proposer des solutions. Pas question de lui faire le coup du co-diagnostic, il m'aurait ri au nez: "Quand vous allez chez le médecin, vous faites un co-diagnostic ?". Il attend des solutions efficaces à des problèmes qu'il a identifié.
Mis à part les effets de mode suscitant l'emploi de néologismes, le consultant par nature se doit d'écouter, comprendre, interpréter le besoin de son interlocuteur. Ils doivent ensemble prendre la mesure du chemin à parcourir, et identifier les risques et les opportunités qui se dresseront devant eux et ainsi élaborer la meilleure solution possible pour la satitisfaction de chacun.
Certains parleront de co-production, de partenariat, de "travailler ensemble" ou de collaboration. Certains n'en parleront pas et adopteront une attitude plus "professorale". Mais au final, le contenu restera le même. Il faut juste s'avoir s'adapter à des contextes différents, à des psychologies différentes, afin de favoriser une relation constructive avec son ou ses interlocuteurs.
Un marronnier
Publié le 8 janvier 2009
A chaque période de crise c'est la même chose, les investissements sont gelés, et l'activité des cabinets de consulting est fortement touchée. Nous n'échappons pas à la règle.
On réfléchit à des solutions, et invariablement le même sujet est évoqué: Pour déclencher des affaires, il est impératif d'être payé au résultat. En somme, le client paye en fonction du Retour sur Investissement. C'est imparable, comme on vend des économies, on se paye sur les économies, le client ne sort que l'argent qu'on lui a fait gagner. Le tour est joué, y-a plus qu'à ...
Et puis se pose la question de la méthode:
- Comment mesurer les économies ?
- Quelles économies mesurer ?
- Que faire si le projet dérive ? A qui la faute ?
- etc.
On commence alors à se poser des questions métaphysiques. Il faut définir un contrat avec le client, définir un référentiel commun d'évaluation des performances obtenues (indicateurs), définir un calendrier d'avancement précis, définir que faire quand le client est défaillant dans son implication sur le projet, définir ...
L'enthousiasme du début commence à faire place aux premières pointes de scepticisme. Petit à petit, cette idée si sexy, le devient de moins en moins. Et là le coup fatal tombe: "De toute manière, chaque fois que j'ai proposé d'être en partie payé sur les économies de stock, le client, en voyant les montants en jeu, a toujours fini par renoncer à cette formule!".
Bon, et bien voilà, c'est fini!
Lors de la prochaine crise, c'est promis, on ne nous y reprendra pas.